بُرشهائي از فصل يازدهم کتابِ «تئوري انتخاب» Choice Theory Book / معرفي کتاب - 67/11

Happy New Year 2024

Monday, January 01, 2024

بُرش هائی از فصل یازدهم کتاب تئوری انتخاب

تئوری انتخاب در محیط کار

نويسنده کتاب: پروفسور ويليام گِلَسِر

مترجم: پروفسور علي صاحبي

ناشر: سايه سخن

ص 479 و 480: در سال 1942 هنگامي که همسر فقيدم شانزده ساله بود، در دفتر يک کارخانه ي بزرگ رنگسازي به صورت نيمه وقت کار مي کرد. مالک کارخانه که مردي ثروتمند و هشتاد و چند ساله بود، لذت مي برد که او را به دفترش بخواند و از زيرکي هائي که براي اداره ي کارخانه به خرج مي داد برايش تعريف کند.

داستان مورد علاقه اش هم به سال 1932 بر مي گشت؛ زماني که به نام رکود اقتصادي بزرگ معروف بود.

در آن زمان بخش اداري شرکت او که حدود 40 نفر در آن مشغول بکار بودند، خانم مديري داشت که سال ها در کنار او کار کرده بود.

روزي آن خانم مي خواهد از آن پس به جاي ساعت هشت و نيم بامداد، ساعت هشت کارش را شروع و بابت نيم ساعت، اضافه حقوق نيز دريافت کند، به اين شرط که به کسي نگويد بايت آن نيم ساعت، حقوق اضافه کاري دريافت مي کند.

در سال 1932، به سختي کار پيدا مي شد و اگر يک فرصت شغلي به وجود مي آمد، ده نفر براي گرفتن آن اقدام مي کردند.

کارمندان شرکت هفته اي شش روز مي ديدند که مديرشان قبل از آنها آمده و سخت مشغول کار است.

بعد از مدتي عده اي شروع کردند به زودتر آمدن و کمي بعدتر عده ي بيشتري به ايشان پيوستند. آنها مي ترسيدند چيزي به خانم مدير بگويند و البته او هم چيزي نمي گفت. به خاطر ترس از دست دادن شغلشان، زود و زودتر مي آمدند تا اين که پس از گذشت چند ماه همه ي کارکنان رأس ساعت هشت سر کار حاضر بودند و سخت کار مي کردند. وقتي رئيس همسر فقيدم اين ماجرا را برايش تعريف کرده بود، پيرمرد با حالت خنده پاهايش را روي هم انداخته و گفته بود:

"اين يعني نيم ساعت کار مجاني کشيدن از چهل کارمند در روز، يعني بيست ساعت در روز، شش روز در هفته به مدت 9 سال." بعد از آن جنگ پيش مي آيد، کار زياد مي شود و کلاهبرداري هم تمام مي شود.

ص ص 480 و 481: مديريت رئيس مآبانه

امروزه قدرت رؤسائي مانند اين مرد کم شده، اما مديريت رئيس مآب (اصطلاح من براي روانشناسي کنترل بيروني در محيط کار) هنوز متداول است. ...

در دنياي کيفي همه ي ما، اين تصوير وجود دارد که سرپرست و همکاران با ما رفتاري مناسب و خوب داشته باشند. وقتي يک کارمند، در هر سطح و رده اي، با محيط کار و مديرانش احساس پيوند نکند، نتيجه اش کارِ با کيفيتِ پائين است.

اگر چه مديران ارشد که رياست مي کنند، هنجار کل سازمان را تدوين مي نمايند، ولي در فضاي مديريتي امروز، رياست مآبيِ آشکار در سطوح بالا معمولاً ديده نمي شود. با اين حال چون اين موضوع در ذهن بسياري از کارکنان به نوعي تثبيت شده است، تا زماني که مديران ارشد سازمان به طور آشکار در جهت مديريت راهبرانه گام بر ندارند، اين معضل تمام سازمان را فرا خواهد گرفت. ...

مديران رده ي پائين بيشتر از مديران رده ي بالا به روش هاي رياست مآبي متوسل مي شوند و در فرايند تغيير به سوي مديريت راهبرانه در سازمان، به شدت مقاومت نشان مي دهند. ...

ص ص 481 و 482: آسيب و صدمه ي ويژه مديريت رياست مآبانه اين است که همه ي کارکنان، شامل اکثر مديران و تمامي کارمندان و کارگران را از قرار دادن تصوير مديران بالادست در دنياي مطلوب خود باز مي دارد و بدتر اينکه نوعي قانون جنگل بر سازمان حاکم مي شود که در آن کسي به کسي اعتماد ندارد. بهائي که براي اين بي اعتمادي و ترس غير ضروري پرداخته مي شود، افت کيفيت و بالا رفتن هزينه هاست.

اگر بخواهيم دنياي کار از بلاي مديريت رئيس مآبي نجات يابد، افرادي که در رده هاي بالا قرار دارند بايد با پيامدهاي اين نوع مديريت خوب آشنا شوند و براي جايگزين کردن با مديريت راهبرانه مبتني بر تئوري انتخاب گام هاي مؤثري بردارند.

رؤساي رده پائين رياست را خيلي دوست دارند و کارکنان هم خيلي از اين بايت ناراحت نمي شوند، زيرا برايشان دست آويزي مي شود تا بازي قديمي محل کار را انجام دهند، يعني: "تا جائي که مي تواني کم کاري کن و گناه کيفيت نامطلوب را به گردن رئيس بينداز."

ص ص 482 و 483: مؤلفه هاي چهارگانه ي مديريت رياست مآبي:

1. در تمام سطوح، رئيس وظايف و معيارهاي انجام کار قابل قبول را تعيين و به ندرت با کارکنان مشورت مي کند. ...
2. رئيس به جاي آنکه به کارکنانش عملاً نشان دهد چطوز کار کنند، به آنان دستور انجام کار را مي دهد. ...
3. رئيس يا نماينده وي کارها را بازديد و کارکنان را ارزيابي مي کند و از آنجائي که خود کارکنان دخالتي ندارند، بيشتر آنها تا جائي کار مي کنند که اموراتشان بگذرد ...
4. هنگامي که کارکنان در برابر رئيس مقاومت مي کنند، که تقريباً اين رفتار اغلب کارکنان است و بدين وسيله کيفيت کار را پائين مي آورند. ...

ص 486: نظام هاي سياسي که در آنها انتخابات آزاد وجود ندارد، عمدتاً بد عمل مي کنند زيرا در جائي که حکمران را نمي توان انتخاب کرد، راهي هم براي کنترلِ حرص و آز او وجود ندارد.

... پس از جنگ جهاني دوم، «طرح مارشال» در آمريکا اجرا شد و نه در اروپا.

اين طرح را «ژنرال جورج مارشال» که ظاهراً هيچ آزمندي نداشت پيشنهاد کرد و طرح او از طرف مردم آمريکا پذيرفته شد.

ص 487: آيا همواره افراد آزمندي هستند که به خاطر حضورشان، اطميناني وجود ندارد که بتوانيم دوره هاي رفاه و بهروزي طولاني تري داشته باشيم؟

پاسخ به اين پرسش به شرطي مثبت است که تمام افراد موفق و ثروتمندي که نياز شديدي به قدرت دارند، نيازشان به عشق و احساس تعلق بسيار کم باشد؛ ... .

رفاه و بهروزي که از آن برخوردار بوده ايم به دليل اين واقعيت بوده است که افراد موفق جامعه ي ما (آمريکا) عمدتاً کنار نياز شديد به قدرت، نياز شديدي هم به عشق و احساس تعلق داشته اند. ...

اگر افرادي که مديريت ديگران را بر عهده دارند، که تقريباً همه ي آنها در حد متوسط يا بالاتر نياز به عشق و احساس تعلق دارند، تئوري انتخاب را بياموزند و از ان در زندگي خود استفاده کنند، مي توانند با افراد زير دست خود رابطه ي دوستانه تري برقرار نمايند.

ص 488: ... اگر فرد خسيس و مال جمع کن مي توانست از آزمندي خود دست بکشد، هنوز براي جهان جاي اميدواري وجود داشت، ولي با اين شرايط چيزي بيشتر از ارواح مورد نياز است. با اين روانشناسي که اکنون از آن استفاده مي کنيم (کنترل بيروني) هرگز نمي توانيم حرص و آز را فرو بنشانيم.

ص 489: مديريت راهبري

نسبت مديريت راهبري به مديريت رئيس مآبي برابر است با نسبت تئوري انتخاب به روانشناسي کنرل بيروني. اگرچه تئوري انتخاب و مديريت راهبري براي اداره ي افراد، در همه جا مؤثر و مفيد است ولي بکارگيري آن در محل کار بسيار آسانتر از مدرسه است، چرا که در محيط کار ممکن است از شما بخواهند کارهائي را که دوست نداريد انجام دهيد، ولي هر کاريکه در آن محيط انجام مي دهيد در دنياي واقعي ارزشمند است و در عين حال به خاطر کارتان به شما پول پرداخت مي کنند. ...

آنچه مديريت رئيس مآبي را تخريبگر مي کند آنست که به افراد تکيه مي کند و آنها را در مقابل هم قرار مي دهد؛ همان کاري که صاحب کارخانه ي رنگسازي مي کرد.

علت موفقيت مديريت راهبرانه آن است که بر ايجاد همکاري تکيه مي کند و بر اين باور است که اگر با افراد خوشرفتاري کنيد و خواسته هايشان را برايشان توضيح دهيد، مي توانيد اطمينان کنيد کارشان را خوب انجام خواهند داد.

ص 490: در مؤلفه هاي چهارگانه ي مديريت راهبري ... همواره مي بينيد که پيام «شما براي ما مهم هستيد و ما براي شما ارزش قائليم» محور اصلي کار است. ...

مديران راهبر مي دانند هسته ي اصلي کارِ کيفي اين است که کارکنان را به گونه اي مديريت کنند که آنها، مدير، کار، مشتريان و يکديگر، و در صنايع خصوصي، سهامداران شرکت را در دنياي مطلوب خود جاي دهند. يعني تمام کساني که در انجام کار مورد نظر دخالت دارند احساس نزديکي نمايند و اين نزديکي و صميميت را حفظ کنند.

ص 491 و 492: مديريت راهبر چهار مؤلفه دارد:

1) مديران راهبر تمام کارکنان را به طور صادقانه و دائمي درگير بحث کيفيت و هزينه هاي شرکت مي کنند. کارکنان فقط شنونده نيستند، بلکه تشويق مي شوند در باره ي راههاي بهبود کيفيت و کاهش هزينه ها پيشنهادهاي خود را ارائه دهند.

2) مدير راهبر ... به طور عملي به کارکنانش نشان مي دهد که از آنها انتظار چه نوع کاري را دارد. او در حين اين کار، کارکنانش را تشويق مي کند در باره ي راه هاي بهبود کار پيشنهاد بدهند. بدين ترتيب مدير راهبر احساس کنترل کارکنان بر کار خود را افزايش مي دهد.

3) ... مسؤليت بررسي کيفيت کار به خود کارکنان واگذار مي شود، اما مدير برايشان توضيح مي دهد که همواره کيفيت مهمتر از هزينه است. ...

4) مدير راهبر از هر فرصتي براي آموختن اين نکته استفاده مي کند که عنصر اصلي کيفيت، پيشرفت و بهبودي مداوم است. ... در کار همه چيز قابل بهبودي و پيشرفت است و مي توان به طور ارزانتري کالاي مورد نظر را توليد کرد. ...

وقتي سود شرکت به واسطه ي افزايش کيفيت بالا مي رود، مديريت راهبرانه به تدوين يک سيستم جبراني مي پردازد، که در آن سيستم، کارکنان در بخشي از آنچه تلاش هايشان به ارمغان آورده سهيم شوند.

ص 493: کارشکني

کارشکني چه در محدوده ي داخلي کار و شرکت باشد و چه با کساني که شرکت با آنها کار مي کند، از جمله مشتريان شرکت، هزينه هاي نامحسوس و گزافي در پي دارد. هر چه با کارکنان شرکت رياست مآبانه تر برخورد شود يا کارکنان هرچه بيشتر عادت کنند که از بالا دستور بگيرند، به گونه اي که هر درخواستي را نشانه ي برخورد رياست مآبانه تلقي کنند، از قدرت ناچيزي که در کارشکني دارند، بيشتر لذت مي برند. ...

...

ص 499: پرداخت خسارت به کارکنان Workers Compensation

اگرچه با بکارگيري مديريت راهبرانه، اکثر مشکلات محيط کار کاهش مي يابند، اما کنار آمدن کارکنان با درد، ضعف يا مشکلات روان شناختي ناشي از مصدوميت هاي شغلي کمي پيچيده است. هرچه کارکنان و مدیران روابط بهتری داشته باشند این شکایت ها کمتر می شود و کمتر ادامه می یابد؛ ولی روابط خوب، درمان تمام مصدومیت ها نیست.

مشخص کردن این که شکایت موجود، ناشی از مصدومیت وارده به کارمندا ست یا اینکه او می خواهد به وسیله ی آن خشم خود را فرو بنشاند، دشوار است. همچنین نمی توان گفت آیا او با این شکایت ها غرامت بیشتری می طلبد یاخیر؟ ...

شرکت بیمه سعی می کند هرچه زودتر بدون فراهم کردن درمان های بیشتر، پرونده را ببندد یا اگر درخواست غرامت و خسارت زیاد باشد، با آن مبارزه کند. کارمند هم به دنبال دریافت درمان بهتر یا غرامت بیشتر است. ...

...

ص 508: از بررسی عملکر سالانه تا گفتگو در دایره ی حل اختلاف

دمینگ چنین اظهار نظر کرده است که هیچ انسانی نباید انسان دیگری را ارزیابی کند. این باور را کاملاً قبول دارم. منظور او این است که هیچ صاحب مقامی نباید بر اساس نتایج کلی زیر دستش را ارزیابی کند، اما می دانیم که هیچکس نمی تواند جلوی ما را بگیرد که دیگران را به این صورت ارزیابی نکنیم. ...

صرف نظر از اینکه یک مدیر چقدر تلاش می کند تا هنگام ارائه نتیجه ارزیابی سالیانه ی زیر دستانش راهبرانه عمل کند، در هر حال وقتی در حال ارزیابی دیگری است نقش یک مدیر رئیس مآب را بازی می کند.

ص 509: ... وقتی کارمندی ارزیابی به عمل آمده از عملکردش را غیر دقیق تلقی می کند (که البته بسیاری از ارزیابی ها چنین است) او و مدیر از هم دور می شوند و هیچگاه به یکدیگر اعتماد نخواهند کرد.

به خاطر این شیوه ی کار بی فایده، که هیچ اثر مثبتی هم ندارد، هر ساله پول زیادی را به هدر می دهند.

ارزیابی های سالانه یکی از کارهای غیر مؤثر ولی رایج در صنایع امروز است.

ص ص 509 و 510: به جای ارزیابی های سالانه ی شرکت باید فرصتی در اختیار کارکنان قرار داد تا در بهبود سطح کیفی شرکت کمک کنند و با مدیران حرف بزنند.

این گفتگوهای سالانه که جایگزین بررسی عملکرد سالانه می شوند، در حقیقت دایره ی حل اختلاف سازمانی است، و مشابه دایره ی حل اختلاف در روابط زناشوئی و خانوادگی، اما در محیط کار است.

مدیر شرکتی که بر اساس مدیریت راهبرانه اداره می شود، کارمندش را فرا می خواند و می گوید: "دوست دارم بگوئی به نظر تو برای بهبود وضعیت شرکت، چه کاری می توانی انجام دهی و به نظرت من چه کمکی می توانم در اين زمینه به تو بکنم؟ نمی خواهیم نتیجه ی خیلی مهمی بگیریم، بلکه می خواهیم با هم صادق و روراست باشیم و در باره ی خواسته هایت و کمکی که از دست من ساخته است با هم حرف بزنیم." ...

...

ص 514: ... روانشناسی کنترل بیرونی این جمله ی صریح پوگو را تأیید می کند:

"ما با دشمن روبرو شده ایم و او کسی جز خود ما نیست."

ادامه دارد

---------------------

پوشه هاي مربوطه در آرشيو موضوعي وبلاگ شکوفه هاي نو:

http://hasanzadeh-mansour.blogfa.com/category/19

------------------------

http://hasanzadeh-mansour.blogfa.com/category/1

------------------------------